Proposé par Harcèlement.ca

LA PASSION DES SOLUTIONS

La lettre du GCCG « Harcèlement Réalités et Fictions»

Nous avons identifié trois situations de harcèlement :

1    Le harcèlement fictif, dans lequel la « victime » utilise le « procès en harcèlement » pour obtenir un avantage ou porter préjudice à quelqu’un. Comme toute appellation, celle de « Harcèlement » tend à être galvaudée, et parfois usurpée. Il est des cas dans lesquels d’aucuns parlent de harcèlement, ou se déclarent harcelés par facilité, intérêt, malhonnêteté, et jouent aux martyrs pour en retirer un avantage ou porter tort à quelqu’un ou à un groupe. Il est clair que les éléments les plus objectivement banals peuvent être amplifiés et servir la cause de personnes mal intentionnées, et qu’à défaut de circonstances graves, le « volume » des incidents suffit à établir le terrain du harcèlement.

2   Le harcèlement réel, dans lequel la ou les personnes incriminées véritablement placent la victime en situation d’humiliation et de souffrance physique et/ou psychologique, par des actes, des propos et des comportements malveillants, sournois, brutaux, infamants, blessants.

3    Le harcèlement virtuel, dans lequel la victime réellement souffre et se sent humiliée alors même que la ou les personnes incriminées n’ont pas conscience de cet état de fait et n’ont aucune intention malveillante. Dans ce cas la situation évolue soit vers la résolution pacifique du conflit soit vers la détérioration puis la résolution « non pacifique »

Quelques évidences ressortent de chacun des cas examinés, qu’il s’agisse de harcèlement réel, virtuel ou fictif : Les situations de « harcèlement » comportent toutes un historique de conflit larvé au départ Les situations rapportées comportent une majorité de données subjectives, liées aux perceptions des protagonistes, et à un système d’interprétation de faits ou d’absence de faits Les situations suivent un schéma de progression et de croissance de l’inimitié selon un mode paranoïde.

Les situations sont souvent consciemment envenimées par l’un ou l’autre des protagonistes ou encore par un tiers parti La logique relationnelle établie dans ces situations se rapproche de la logique de guerre Le système de valeur de l’environnement amplifie la situation, car dans tous les cas il fait état de « non respect » de valeurs d’entreprise d’un parti ou l’autre.

Accessoirement, La plupart des cas examinés auraient pu être « désamorcés » La plupart des terrains conflictuels auraient pu être « déminés » Lorsque la situation est portée à la connaissance de tiers les règles des jeux triangulaires s’appliquent en totalité, et la situation subit le jeux des alliances implicites. Les alliances implicites jouent la plupart du temps contre les employeurs.

Un schéma type semble se dégager de l’analyse des cas de harcèlements virtuels et réels

Première phase Le malaise : la victime prend conscience de la difficulté de la situation.

Deuxième phase Le déclenchement : Les deux protagonistes entrent en conflit généralement sur un sujet plutôt mineur.

Troisième phase La blessure : La personne s’estimant victime de harcèlement est blessée. L’intensité vécue de la blessure va décider de l’intensité de la suite du conflit.

Quatrième phase Le conflit : Le nombre des protagonistes augmente car les deux principaux intéressés établissent des alliances d’opinions autour d’eux et s’affrontent alors les opinions collectives audelà du différend individuel.

Cinquième phase La démesure : Quel que soit le conflit, ses manifestations sont démesurées, amplifiées, et le plus souvent échappent aux protagonistes.

Sixième phase La fin : Elle est matérialisée par la séparation physique des protagonistes et l’arrêt de la relation. Dans le cas de harcèlement fictif, le schéma est le même, mais c’est la « pseudo victime » qui crée le malaise et qui se déclare blessée sans que cela soit véritable. Elle recherche tous les prétextes possibles pour arriver à ses fins, l’obtention de l’avantage recherché.

Tous les employeurs sont susceptibles d’être confrontés aux trois formes de harcèlement, et leur responsabilité est engagée implicitement et explicitement. Implicitement car l’employeur est toujours responsable des conditions d’emploi et de travail dans son entreprise, explicitement car il se doit d’assurer des conditions physiques et morales de travail correctes.

Les procès en harcèlement tendent à se développer car il est extrêmement difficile de prouver l’absence d’intention de nuire face à la souffrance réelle ou fictive de quelqu’un, et que hors contexte les situations prennent facilement une dimension insoupçonnable.

La seule possibilité d’échapper, non pas au procès en harcèlement (ne seraitce que du fait du harcèlement fictif), mais à ses conséquences négatives est d’avoir mis en place objectivement un système préventif, comme cela est fait d’ailleurs dans le cadre des accidents du travail.

Le système préconisé est celui inspiré du système anglo-saxon de « programmes d’équité », par lesquels les employeurs peuvent en toute bonne foi démontrer qu’ils ont mis en place de façon préventive un système permettant aux collaborateurs ayant des doutes sur l’équité avec laquelle ils sont traités de s’assurer qu’ils ne font l’objet d’aucune discrimination.

Le système fonctionne sur la base d’une information transparente auprès des salariés sur les sujets concernés, une formation adéquate de l’encadrement et est doublé d’une sorte de « pré prud’homme » dans lequel des conseillers externes à l’entreprise et choisis par elle peuvent être saisis par les collaborateurs ou le management, établissent un diagnostic de situation et agissent comme modérateurs, facilitateurs, conciliateurs et finalement médiateurs. Ils tendent à décourager de fait les cas fictifs, à désamorcer les cas réels en recommandant à l’employeur des actions immédiates de résolution, et à permettre aux cas virtuels d’être désamorcés dès l’apparition du « malaise » ou lors du premier conflit.

Manager, c’est prévoir, s’accordent à déclarer nombre de dirigeants ; autant prévoir le meilleur car le pire arrive tout seul, ajoutent quelques pessimistes.

Gérard D Carton

La Lettre du GCCG ©Groupe Gérard Carton - http://www.gcarton.com/3/lettres.php

 

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