|
Proposé par Harcèlement.ca
LA PASSION DES SOLUTIONS La lettre du GCCG «
Harcèlement
Réalités et Fictions»
Nous avons identifié trois situations de harcèlement : 1‐ Le harcèlement
fictif, dans lequel la « victime » utilise le « procès en harcèlement »
pour obtenir un avantage ou porter préjudice à quelqu’un. Comme toute
appellation, celle de « Harcèlement » tend à être galvaudée, et parfois usurpée.
Il est des cas dans lesquels d’aucuns parlent de harcèlement, ou se déclarent
harcelés par facilité, intérêt, malhonnêteté, et jouent aux martyrs pour en
retirer un avantage ou porter tort à quelqu’un ou à un groupe. Il est clair que
les éléments les plus objectivement banals peuvent être amplifiés et servir la
cause de personnes mal intentionnées, et qu’à défaut de circonstances graves,
le « volume » des incidents suffit à établir le terrain du harcèlement. 2‐ Le harcèlement réel,
dans lequel la ou les personnes incriminées véritablement placent la victime en
situation d’humiliation et de souffrance physique et/ou psychologique, par des
actes, des propos et des comportements malveillants, sournois, brutaux,
infamants, blessants. 3‐ Le harcèlement
virtuel, dans lequel la victime réellement souffre et se sent humiliée
alors même que la ou les personnes incriminées n’ont pas conscience de cet état
de fait et n’ont aucune intention malveillante. Dans ce cas la situation évolue
soit vers la résolution pacifique du conflit soit vers la détérioration puis la
résolution « non pacifique » Quelques évidences ressortent de chacun des cas examinés, qu’il s’agisse
de harcèlement réel, virtuel ou fictif : Les situations de « harcèlement »
comportent toutes un historique de conflit larvé au départ Les situations
rapportées comportent une majorité de données subjectives, liées aux
perceptions des protagonistes, et à un système d’interprétation de faits ou d’absence
de faits Les situations suivent un schéma de progression et de croissance de l’inimitié
selon un mode paranoïde. Les situations sont souvent consciemment envenimées par l’un ou l’autre
des protagonistes ou encore par un tiers parti La logique relationnelle établie
dans ces situations se rapproche de la logique de guerre Le système de valeur
de l’environnement amplifie la situation, car dans tous les cas il fait état de
« non respect » de valeurs d’entreprise d’un parti ou l’autre. Accessoirement, La plupart des cas examinés auraient pu être « désamorcés
» La plupart des terrains conflictuels auraient pu être « déminés » Lorsque la
situation est portée à la connaissance de tiers les règles des jeux
triangulaires s’appliquent en totalité, et la situation subit le jeux des
alliances implicites. Les alliances implicites jouent la plupart du temps
contre les employeurs. Un schéma type semble se dégager de l’analyse des cas de harcèlements
virtuels et réels Première phase ‐Le malaise : la victime prend conscience de la difficulté de la
situation. Deuxième phase ‐Le déclenchement : Les deux protagonistes entrent en conflit généralement sur
un sujet plutôt mineur. Troisième phase ‐La blessure : La personne s’estimant victime de harcèlement est blessée.
L’intensité vécue de la blessure va décider de l’intensité de la suite du
conflit. Quatrième phase ‐Le conflit : Le nombre des protagonistes augmente car les deux
principaux intéressés établissent des alliances d’opinions autour d’eux et s’affrontent
alors les opinions collectives au‐delà du différend individuel. Cinquième phase ‐La démesure : Quel que soit le conflit, ses manifestations sont démesurées,
amplifiées, et le plus souvent échappent aux protagonistes. Sixième phase ‐La fin : Elle est matérialisée par la séparation physique des protagonistes et
l’arrêt de la relation. Dans le cas de harcèlement fictif, le schéma est le même,
mais c’est la « pseudo victime » qui crée le malaise et qui se déclare blessée
sans que cela soit véritable. Elle recherche tous les prétextes possibles pour
arriver à ses fins, l’obtention de l’avantage recherché. Tous les employeurs sont susceptibles d’être confrontés aux trois formes
de harcèlement, et leur responsabilité est engagée implicitement et
explicitement. Implicitement car l’employeur est toujours responsable des
conditions d’emploi et de travail dans son entreprise, explicitement car il se
doit d’assurer des conditions physiques et morales de travail correctes. Les procès en harcèlement tendent à se développer car il est extrêmement
difficile de prouver l’absence d’intention de nuire face à la souffrance réelle
ou fictive de quelqu’un, et que hors contexte les situations prennent
facilement une dimension insoupçonnable. La seule possibilité d’échapper, non pas au procès en harcèlement (ne
serait‐ce que du fait du harcèlement
fictif), mais à ses conséquences négatives est d’avoir mis en place
objectivement un système préventif, comme cela est fait d’ailleurs dans le cadre
des accidents du travail. Le système préconisé est celui inspiré du système anglo-saxon de « programmes d’équité »,
par lesquels les employeurs peuvent en toute bonne foi démontrer qu’ils ont mis
en place de façon préventive un système permettant aux collaborateurs ayant des
doutes sur l’équité avec laquelle ils sont traités de s’assurer qu’ils ne font
l’objet d’aucune discrimination. Le système fonctionne sur la base d’une information transparente auprès
des salariés sur les sujets concernés, une formation adéquate de l’encadrement
et est doublé d’une sorte de « pré prud’homme » dans lequel des conseillers
externes à l’entreprise et choisis par elle peuvent être saisis par les
collaborateurs ou le management, établissent un diagnostic de situation et
agissent comme modérateurs, facilitateurs, conciliateurs et finalement médiateurs.
Ils tendent à décourager de fait les cas fictifs, à désamorcer les cas réels en
recommandant à l’employeur des actions immédiates de résolution, et à permettre
aux cas virtuels d’être désamorcés dès l’apparition du « malaise » ou lors du
premier conflit. Manager, c’est prévoir, s’accordent à déclarer nombre de dirigeants ;
autant prévoir le meilleur car le pire arrive tout seul, ajoutent quelques
pessimistes. Gérard D Carton
|
Poursuivez ici ...